作为一家商业社交网站，LinkedIn显得低调而沉稳。与Facebook以宽泛社交为宗旨，被各种分享、聚会、礼物以及“动他（她）一下”等好玩的程序渲染的热闹相比， LinkedIn有着商业范儿的严肃简洁，只有一些基本的联络和互动功能。但也正是这种专注的定位和扎实的发展路线，让LinkedIn最终成为世界上最大的专业网站之一， 更在招聘领域独占鳌头。截至2010年年底，LinkedIn已拥有9000万注册用户，这些用户分布在200多个国家和地区，其中每月平均活跃用户占到72%，每天产生4万条 招聘信息。
在这个偏执狂才能生存的时代，专注的 LinkedIn为自己开创了招聘服务、营销服务、付费用户这三种稳定增长的收入渠道。2007年到2010年的近三年中，LinkedIn的线下 收入实现了从47%到86%的增长。2009年开始更是达到了平均每季18%的增幅，这为LinkedIn首次IPO铺平了道路。
创业是一种修行
2002年，“连环”创业家雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）创建了LinkedIn，他现在担任公司董事会主席。此外，这位活跃的创业投资者还曾经为60多家硅谷新创企业提供 过咨询和资金，其中包括Facebook。
时光倒转到1993年，当美国在线公司（AOL）开始用送软盘来吸引人们上网的时候，霍夫曼意识到互联网变革已经开始了。当时霍夫曼已经从斯坦福大学拿到符号系统学 的学士学位，正在牛津大学攻读哲学硕士。斯坦福的学习让他了解了软件，而牛津的学习让他意识到自己应该更广阔地接触人们的生活。他发现，软件可以实现和千百万人 交流沟通的目的，于是决定创建一家软件公司。
但当他去向VC求助的时候。他们问他：“你做过软件吗？你要我们为你的公司投上百万美元的资金，你应该做过这个吧？”当霍夫曼回答“没有”的时候，他们让他“先去找份工作”。
于是霍夫曼到了苹果公司，在那里开始了自己的职业生涯。在苹果公司他学会了“创业需要知晓的所有事情”，首先就是软件开发。离开苹果之后，他加盟富士通 公司担任产品管理和商务工作。
1997 年，在富士通工作的霍夫曼看到在线市场开始升温，便辞去了富士通的工作。一个月后，他创建了自己的第一家公司“Socialnet”（社交网），主要提供在线 约会、寻找高尔夫球友、寻找室友等方面的服务。这家公司很快获得了VC的关注并得到了资金，但Socialnet最终还是因为推广不力而未达到足够的用户规模，寻求与 报纸结盟的策略也未能奏效。
当霍夫曼在做Socialnet的时候，他在斯坦福的好友彼得·泰尔（Peter Thiel）创立了一个小规模的对冲基金，与好友麦克斯·莱夫金（Max Levchin）一起创建了 在线支付服务公司PayPal。当霍夫曼把准备放弃Socialnet重新开创别的事业的时候，泰尔邀请他加盟PayPal： “来和我们一起干。我们现在坐在火药桶上!火箭马上 就要发射升空了!”
于是霍夫曼到PayPal做了执行副总裁，负责业务拓展。由于PayPal跨领域创新的特性，霍夫曼被迫去招募金融、监管、互联网、支付等等各个方面的专家，将这些 分散在不同领域的信息汇集到一起所形成的新的能力，这让他看到这个世界的变革所在。
渠成，水自到
当PayPal卖给eBay之后，霍夫曼认定职业服务领域是他下一步发展的目标。他用自己从PayPal赚到的钱支持LinkedIn初期的发展。自有资金让他避免了来自银行的压力。
霍夫曼相信，经济衰退期是创业的好时机。尽管此时很难招募资本，但如果一旦资金到位就意味着拥有了别人难以企及的优势。2002年的秋天是互联网的冬天，面向 消费者的网站一个个倒下，不过这也给了LinkedIn展示独特魅力的机会。
霍夫曼和他的创业伙伴坚信，在媒体喧哗的年代，爆炸的信息很难带给人们真正所需。人们更愿意从自己认识的人那里获得有用的信息，而不愿与冰冷的机器打交道。 而互联网令这种人际交流更加便利。职场人士在工作数年之后，实际上都拥有自己的社交网络，但这种网络却因疏于交流而无法发挥最大的价值。这就是 LinkedIn瞄准 的商业机会。
LinkedIn最初的发展故意放缓了脚步，由创业团队的13个人邀请到112人参加网站测试。 LinkedIn面临的第一个挑战就是如何达到百万用户。只有用户数达到这个量级， 才能让信息搜索和共享的价值得到体现。接下来的一年，LinkedIn 都在优化网站，寻求“病毒”式的用户增长。霍夫曼相信当用户达到百万量级之后，就可以构思商业模式。
2005年，LinkedIn确定了三大收入模式，即招聘服务、营销服务和付费用户。付费用户拥有更多的交流和搜索特权。最初，LinkedIn并没有考虑开展广告业务。但 网站优质的用户群让广告成了“渠成，水自到”的美事。
成长之痛
2006年的夏天，霍夫曼看到了公司面临的两个严重问题。一个是扩大规模的需要，另一个是公司架构中各个产品小组需要从单一任务向多任务转型。此前，LinkedIn的产品 小组员工，分别从事搜索、平台、通讯录等工作，他们要同时做这些工作。
这意味着需要引进新的管理者。LinkedIn邀请到了丹·纳耶（Dan Nye）担任公司CEO，霍夫曼自抓挑战最大的产品开发。一年多以后，LinkedIn幸运地邀请到了前谷歌高管 迪普·尼沙尔（Deep Nishar）接替了霍夫曼负责产品工作，霍夫曼得以抽身出任CEO，丹·纳耶于是离开了公司。后来，2009年6月，霍夫曼又把CEO的接力棒传递给了雅虎前高 管杰夫·韦纳（Jeff Weiner）。
丹·纳耶对LinkedIn做出了很大的贡献，他在任两年多时间里，LinkedIn的用户从900万增长到3500万，销售收入暴涨了900%。公司新增数百名员工，并开始在欧洲开展业务。 丹·纳耶在接受媒体采访时也承认“公司组织机构开始变得复杂，迪普·尼沙尔加盟后，霍夫曼和我交流后一致认为，现在应该让他重新出任CEO了。”
2008年的金融危机也影响到 LinkedIn。公司从高盛等处融资7570万美元，裁员10%，削减了36个职位。但是LinkedIn一直在不遗余力地在产品开发上做足功夫，希望所有 用户始终在LinkedIn上感受到最佳的体验和丰富的价值。CEO韦纳在接受采访时亦表示，LinkedIn是反经济周期发展的，在大规模裁员时期，人们会争相注册自己的个人资料， 并加强和老同事的联系，这时候LinkedIn的收入就会增长。
不变的理念
最近LinkedIn向美国证监会提交上市申请书（S1），网络上关于LinkedIn何时上市的讨论不绝于耳。为了与竞争对手抢时间，LinkedIn的确可能会尽快上市，但是这个话题 霍夫曼不愿多加讨论，他更愿意谈的还是如何“对（9000万）用户数据加以研究，进而开发对所有用户有用的新产品”。例如，LinkedIn用户现在已经可以搜索新的公司页面， 查找自己与公司可能存在的关联，以及公司最近的招聘和解雇记录。LinkedIn还上线了专为大学生开发的一个Career Explorer（职业浏览器）的应用程序，让他们可以去跟 踪他人的职业历程。“与我同专业的师兄师姐们毕业后一般会到什么地方就业？这家公司一般会从哪些大学招聘？这些方面的信息还很缺乏。” 霍夫曼说。“如果我们能够呈现 出一个清晰的模式，所有人都会从中获益。”
在运营LinkedIn的过程中，霍夫曼一直在思考LinkedIn对于自己的意义。他认为，LinkedIn对他自己不仅仅是一项投资、一项生意。LinkedIn可以让他实现自己的梦想， 在世界上发挥他的个人影响力。
LinkedIn 已经走过了近10年的历程，但是理念始终未变，那就是成为世界上所有职场人士的社交平台。富达投资公司投资经理马锐认为，具体到人才招聘来说，LinkedIn 坚持的一些经营理念可谓深刻地把握了web2.0时代的人才招聘管理的要义：1.个人品牌大于个人简历。2. 更相信公司找好人才，而不仅仅是人找好工作。3. 被动求职者是产业 链的更上游，而且往往比主动求职者质量更高。4. 传统猎头行业很不规模经济，LinkedIn以SNS的模式一定程度上改善了这一点。5. 社会化媒体的一个优势就是，在个人品牌 公开化的平台上可以互相监督（social policing），这样就减少了简历上的造假，信息可信度更高。
在娱乐化泛滥的互联网上，LinkedIn始终坚持专注地为职场人士提供出色的服务，这种定位和理念上的坚守，大概正是LinkedIn成功的核心原因所在。
雷德·霍夫曼：我的三条投资原则
你如何达到一个相当规模的用户数量级？在房地产投资中，人们常说“地段、地段、地段”。在消费类互联网中，我们要想“渠道、渠道、渠道”。每个月有上千个产品在成千 上万个网站上发布。任何一个 网站，如何有机会超越所有这些噪音而被大规模的用户发现和使用起来呢？YouTube是通过已经有数百万用户的现成渠道如MySpace。Yelp 通过 超强的SEO（搜索引擎优化）让大量搜索饭馆和夜生活场所的人们搜到它。Facebook聚焦于大学校园，使他们在发布60天内覆盖到80%的美国校园。每一个互联网创业者都应该 问这些问题：我怎样达到100万用户？然后我怎样达到1000万用户？之后才是如何让你的用户在网站上的参与不断深入。
你的独特价值什么？互联网是一个拥挤的空间。一个产品要足够与众不同，但不能超前到让用户感到间离感。很多创业者是在一些现有的产品上做一些改进深化。这个想法 有可能做大—— 例如Google在AOL和雅虎看起来已经坐稳江山的时候革了搜索的命。但更经常的情况是，公司的推广点为：“这是一个交友网站，但是给老年人的……”我希望看到 的是与现有的各种提议在根本类别上的不同。Digg让用户决定哪一条新闻是值得关注的，last.fm用一个iTunes的插件跟踪都有哪些音乐被倾听，从而提供优秀的音乐发掘能力， Flickr让用户用全新的方式分享和标记照片。
你的业务会很耗资本吗？这可能是上述三个问题中最重要的一个。即使你有大规模的用户和独特的价值定位，一个企业挣不到钱就要失败关门。最初的一轮投资是重要的， 但后期的投资是不是可靠？投资者会在你的下一个成长阶段中看到该看到的元素吗？你的产品必须要能够聪明地扩展规模——这就是为什么我很喜欢软件的原因。一个程序写得 很好的网站，可以很好地适应更大规模的需求，而同时又不使资本花销完全失控。一个TypePad那样的产品可以支持到1000万用户，而不承担像WebVan那样的公司一半的成长之 痛——后者是一个Web1.0的创业公司，本来要尝试将蔬菜水果等生活日用品送到用户门口的。你想想，这样的公司做到Facebook那样的规模，需要多少资本？
有了这三样——大规模用户、独特价值、稳定的投资——一个创业公司就有时间去发现它将怎样挣到钱。没有几个商业计划后来呈现出当初作者最早的意愿。PayPal开始是为了 在Palm Pilots无线发送付款，Google融资的时候是为了做企业级搜索，但最后成了一个广告业务。（它们的）公式就是用一个很棒的产品吸引用户，然后吸引到足够的投资来 支持公司摸索出赚钱之道。
本文转自 职业经理人之家博客：http://njnczwg.blog.sohu.com